Mjeti i transformimit të të dhënave të marra gjatë analizës së mjedisit në një plan për strategjinë e organizatës është analiza strategjike. Mjetet e tij janë metodat sasiore, modelet formale dhe studimi i specifikave të një organizate të caktuar. Në mënyrë tipike, analiza strategjike kalon në dy faza - krahasuese, kur analizohet hendeku midis objektivave të organizatës dhe mundësive reale, dhe identifikimi i alternativave strategjike, kur analizohen opsionet e mundshme për zhvillimin e kësaj organizate. Kjo pasohet nga faza e fundit e zhvillimit të strategjisë, zgjedhja e opsionit më të përshtatshëm dhe përgatitja e një plani strategjik.
Metoda e parë e analizës
Analiza e boshllëqeve është mjaft e thjeshtë dhe është një metodë efektive në menaxhim kur bëhet hapi i parë i analizës strategjike. Qëllimi i tij është të përcaktojë hendekun midis dëshirave të organizatës dhe aftësive të saj, dhe nëse ekziston një hendek i tillë, është e nevojshme të kërkohet plotësimi më efektiv i tij. Analiza strategjike kërkon një algoritëm të caktuar në studimin e një hendeku të tillë.
Së pariështë e nevojshme të identifikohet interesi kryesor i kompanisë, i cili shprehet në planin strategjik. Rritja e shitjeve, për shembull. Më tej, qartësohen mundësitë reale, kryhet një analizë strategjike e mjedisit dhe gjendja e ardhshme e organizatës parashikohet, për shembull, në pesë vjet. Është e nevojshme të përcaktohen tregues specifikë në planin strategjik që do të korrespondonin me interesat kryesore të kompanisë. Pastaj përcaktohet dallimi midis treguesve të identifikuar dhe mundësive të diktuara nga gjendja reale e punëve. Dhe së fundi, po zhvillohen programe speciale që përmbajnë mënyra për të mbushur këtë boshllëk.
Metoda e dytë e analizës
Mënyra e dytë për të kryer një analizë të boshllëqeve është të përcaktohet diferenca midis parashikimeve jashtëzakonisht modeste dhe pritshmërive më të larta. Nëse, për shembull, menaxhmenti pret një normë reale kthimi prej njëzet për qind të kapitalit të tyre të investuar dhe hulumtimi tregon se norma reale është maksimumi pesëmbëdhjetë për qind, atëherë një diskutim i detajuar i mbledhjes së fondeve dhe masave të nevojshme për të mbushur atë boshllëk pesë për qind është. nevojiten.
Mund ta plotësoni në mënyra të ndryshme. Mund të jetë një rritje e produktivitetit për të arritur njëzet përqindjen e dëshiruar, ose braktisje e ambicies dhe kënaqësisë me pesëmbëdhjetë. Kjo e fundit është padyshim një shaka. Por në çdo rast, analiza strategjike e organizatës me siguri do t'ju detyrojë të gjeni mënyrën e duhur për të mbushur boshllëkun ekzistues midis asaj që dëshironi dhe asaj që mund të bëni.
Klasikmodeli
Një nga modelet më të fuqishme të analizës strategjike të një organizate u shfaq në vitin 1926, kur dinamika e kostove tashmë po studiohej dhe kurba e përvojës po afrohej. Në këtë metodë shoqërohen përcaktimi i një strategjie dhe arritja e një avantazhi përmes kostove minimale. Si u ulën kostot nëse rritej vëllimi i prodhimit? Kjo ishte për shkak të një sërë faktorësh specifikë. U krye një analizë e thellë strategjike e brendshme e secilit prej tyre. Para së gjithash, kostot u ulën për shkak të zgjerimit të prodhimit, në të cilin pothuajse gjithmonë shfaqen teknologji të reja që japin një avantazh të tillë. Paralelisht - zgjedhja e mënyrës më efektive të organizimit të prodhimit dhe trajnimit të personelit me transferimin e një përvoje të tillë. Në këtë mënyrë, organizata arrin ekonomi të shkallës.
Kurba e përvojës aplikohet kryesisht në fushën e prodhimit të materialit. Prandaj, qëllimi i analizës strategjike është të identifikojë drejtimin kryesor të strategjisë së organizatës. Zakonisht kjo është për të kapur sa më shumë pjesë të tregut, sepse vetëm konkurrentët më të mëdhenj kanë mundësinë të arrijnë kostot më të ulëta, dhe për rrjedhojë edhe fitimet më të larta. Por ulja e kostove mund të mos shoqërohet vetëm me një rritje të prodhimit. Është shumë më e rëndësishme të kesh pajisje të teknologjisë së lartë, e cila është projektuar për absolutisht çdo prodhim në shkallë, duke përfshirë një shumë të vogël. Sot, për shembull, pajisjet modulare ose kompjuterizimi ka depërtuar fjalë për fjalë kudo, dhe kjo nuk mund të mos sigurojë nivele të lartaperformancës. Gjëja kryesore është të kesh mundësi për manovrim, për ristrukturim të shpejtë për të zgjidhur detyrat më të ndryshme dhe më specifike. Ky model, natyrisht, përfundimisht zbuloi mangësi. Kryesorja është ajo që merr parasysh vetëm një problem të vetëm të brendshëm të organizatës, dhe analiza strategjike e mjedisit të jashtëm nuk kryhet fare (d.m.th., neglizhohen nevojat e klientëve, për shembull).
Tregu dhe cikli i jetës
Planifikimi strategjik dhe analiza strategjike nuk mund të bëjnë pa një analizë të dinamikës së tregut, për të cilën është e nevojshme të zbatohet një model i njohur që përsërit, në analogji me ciklin jetësor të një qenieje biologjike, ciklin jetësor të çdo produkt. Në treg, një produkt kalon gjithashtu nëpër faza kryesore, secila me nivelin e vet të shpërndarjes dhe shumë tipare të dallueshme të marketingut. Për shembull, një produkt i ri për bebe lind dhe hyn menjëherë në jetë, pra në treg, ku në fillim nuk priten arritje të mëdha prej tij, domethënë shitjet do të jenë të vogla dhe prodhuesit do të fokusohen vetëm te rritja.
Kjo fazë mund të vonohet, por nëse foshnja është e shëndetshme dhe produktet janë të cilësisë së lartë, ai do të rritet shpejt dhe shitjet do të rriten. Faza e dytë është faza e rritjes, që kërkon një strategji të ndryshme. Më pas vjen pjekuria: strategjia fokusohet në stabilitet, sepse shitjet janë të qëndrueshme. Dhe së fundi, pleqëria. Tregu është i ngopur me këtë produkt, ndodh një rënie, shitjet janë në rënie dhe për këtë arsye po zhvillohet një strategji reduktimi. synojnëKy model është për të përcaktuar strategjinë e duhur në biznes, duke ndjekur hap pas hapi rrugën e produkteve në treg. Ka shumë modifikime në cikle të tilla jete, gjithçka varet nga lloji i produktit. Por është e pamundur të lidhet fort analiza strategjike moderne me modelin e ciklit jetësor.
Produktet dhe tregu
Në vitin 1975, një ekonomist i shquar Steiner propozoi një model të ri, i cili është një lloj matrice me klasifikimin e tregjeve, si dhe të produkteve që ekzistojnë tashmë, të reja, të lidhura me ekzistuesen dhe krejtësisht të reja. Kjo matricë mund të tregojë nivele të ndryshme të rrezikut dhe probabilitetit të prodhimit dhe përfitimit të suksesshëm, duke marrë parasysh një shumëllojshmëri të kombinimeve të tregut dhe produktit. Ky model përdoret edhe sot për të kryer analiza të menaxhimit strategjik për të përcaktuar mundësinë e suksesit që në fillim, kur zgjidhni një lloj biznesi, pa humbur aftësinë për të parë raportin e investimeve për njësi të ndryshme. E gjithë kjo do të thotë se është e mundur të formohet me saktësi portofoli i letrave me vlerë të një organizate.
Zhvillimi i analizës strategjike bëhet gjatë formimit të modeleve të portofolit, pasi pikërisht atëherë bëhet e mundur të parashikohet si e tashmja ashtu edhe e ardhmja e një biznesi fillestar, për të marrë parasysh atraktivitetin e tregut dhe aftësinë e produkteve të reja për të konkurruar në të. Modeli i parë klasik i portofolit erdhi nga Boston Consulting Group (BCG). Me ndihmën e saj u përcaktuan pozicionet kryesore të biznesit të ri. Janë katër prej tyre:
1. Biznesi është shumë konkurrues, i krijuar për një treg me rritje të shpejtë. Pozicioni është ideal - "yll".
2. Biznesi është gjithashtu shumë konkurrues, por i krijuar për tregje tashmë të pjekura dhe të ngopura, madje të prirura për stanjacion. Ky është një burim i shkëlqyeshëm i parave për organizatën, ajo që quhet - "lopë e parave", "çantë e parave".
3. Një biznes pa pozicione të mira konkurruese, por që operon në një treg premtues. Nuk është ende një e ardhme shumë e përcaktuar mirë, me një pikëpyetje.
4. Një biznes me një pozicion të dobët konkurrues në një treg që është në stanjacion. Këta janë të dëbuarit e botës së biznesit.
Përdorimi i Modelit të Bostonit
Modeli BCG përdoret për të nxjerrë konkluzione të ndërlidhura në lidhje me pozicionin e një biznesi, për secilën nga njësitë e tij të biznesit brenda një organizate dhe, natyrisht, për perspektivat strategjike. Duke përdorur këtë matricë, menaxhimi i organizatës formon një portofol, pasi përcaktohen kombinimet e të gjitha investimeve kapitale në industri dhe njësi të ndryshme biznesi. Çfarë tjetër është e mirë për këtë model: matrica BCG ofron opsione të ndryshme për strategji. Me një rritje të pjesës së tregut dhe rritjes së biznesit, "pika pyetëse" shndërrohet lehtësisht në "yll" dhe duke ndjekur strategjinë e "lopës së parave", domethënë duke ruajtur pjesën e tregut, biznesi do të mbajë edhe të ardhura të rëndësishme për risi financiare dhe zgjidhja e problemeve me të cilat përballet çdo lloj biznesi në rritje.
Opsioni i tretë është i ashtuquajturi "korrje" kurbiznesi merr pjesën maksimale të fitimit afatshkurtër, edhe nëse zvogëlon pjesën e tregut. Kjo strategji nuk është për biznese të forta. Kështu veprojnë “lopët” e “pikëpyetjet” e vjetra, të cilat nuk arritën të shndërroheshin në pasthirrmë. Nëse mundësitë për të investuar në një biznes të vështirë shterojnë, dhe pozicioni ende nuk përmirësohet, ekziston një strategji për këtë rast. Biznesi është duke u likuiduar dhe të ardhurat përdoren në industri të tjera.
Avantazhet dhe disavantazhet
Përparësitë e modelit BCG janë, së pari, se ai mund të përdoret për të analizuar marrëdhëniet midis të gjitha njësive të biznesit që përbëjnë organizatën, duke ndjekur qëllimet më afatgjata. Së dyti, ky model është në gjendje të analizojë fazat e ndryshme të zhvillimit të biznesit në tërësi dhe çdo njësie të tij të biznesit. Dhe avantazhi më i rëndësishëm: modeli është i thjeshtë dhe i lehtë për t'u kuptuar, por megjithatë ofron një qasje të shkëlqyer për mbledhjen e një portofoli biznesi (d.m.th. letrat me vlerë të organizatës).
Dizavantazhet janë dy gjëra. E para është se me ndihmën e këtij modeli, mundësitë e biznesit nuk vlerësohen gjithmonë saktë, nuk llogariten të gjitha mundësitë. Ata mund të këshillojnë largimin nga tregu, kur jo të gjitha ndryshimet e brendshme dhe të jashtme nuk kanë përfunduar ende, dhe pozicioni i biznesit mund të rregullohet ende dhe madje të kalojë në një të suksesshëm. Për shembull, një fermer i caktuar në vitet shtatëdhjetë mezi ia dilte bukën e gojës dhe më pas shkoi moda e produkteve organike dhe biznesi i tij mund të bëhej një "lopë me para në dorë", por vonë, ai u shit, sepse modeli BCG nuk e parashikonte këtë mundësi.. E meta e dytë është një fokus i tepruar në flukset e parasë (cash), dhe momentet organizative pothuajse gjithmonë mbështeten nga investimet, kjo mënyrë është shumë më efikase. Fokusi në rritjen ultra të shpejtë nuk është gjithashtu aq i mirë, sepse nuk sheh mundësitë e aplikimit të metodave të reja dhe më efektive të menaxhimit për të përmirësuar biznesin.
Matrica me shumë faktorë
Ky është një version më i sofistikuar i modelit të portofolit të zhvilluar nga McKinsey & Company, një kompani e njohur ndërkombëtare konsulence që operon edhe në Rusi. Kjo matricë është porositur nga General Electric Corporation. Pranë një modeli të thjeshtë portofoli, një matricë me shumë faktorë ka shumë përparësi dhe jo më pak të meta të rëndësishme.
Së pari, kjo po merr parasysh numrin më të madh të faktorëve, si mjedisin e jashtëm ashtu edhe atë të brendshëm të organizatës. Por, duke përdorur këtë model, është gjithashtu e pamundur të mbrohet plotësisht analiza nga përfundimet e gabuara. Ndoshta kjo është arsyeja pse nuk ka rekomandime specifike të sjelljes për aktivitetet në një treg të caktuar. Është gjithashtu i mundur një vlerësim subjektiv ose i shtrembëruar i pozicionit të një biznesi në treg.
Qëllimi i analizës strategjike
Qëllimi kryesor është të vlerësohen ndikimet më të mëdha në pozicionin aktual dhe të ardhshëm të organizatës së analizuar, po aq e rëndësishme është të përcaktohet ndikimi specifik në zgjedhjen strategjike. Bazuar në qëllimet e identifikuara të organizatës, përcaktohen detyrat kryesore me të cilat përballet organizata, të cilat do të ndihmojnë në sigurimin e treguesve përplanifikimi strategjik (për më tepër, plotësisht pavarësisht nga natyra e këtyre treguesve - financiar ose jo).
Pra, hapi i parë në analizën strategjike është identifikimi i komponentëve të mëposhtëm: qëllimi kryesor, objektivat kryesore, pritshmëritë dhe fuqizimi brenda organizatës. Në sfondin e qëllimit dhe detyrave kryesore, është shumë më e lehtë të formulohen strategjitë dhe të gjitha kriteret me të cilat ato do të duhet të vlerësohen. Në qëllim - i gjithë kuptimi i ekzistencës së biznesit dhe natyrës së organizatës. Detyrat kryesore janë planet afatmesme dhe afatgjata për të arritur këtë qëllim.
Arredim të jashtëm dhe të brendshëm
Ky është komponenti i dytë i analizës strategjike - një përshkrim i mjedisit të jashtëm ku ekziston organizata, dhe të gjithë elementët e mjedisit të jashtëm - ekonomik, social, teknologjik, politik - duhet të hetohen. Meqenëse mjedisi i jashtëm është vazhdimisht i rrjedhshëm dhe i detyruar të pësojë ndryshime të rëndësishme, organizata do të duhet të zgjidhë problemet më të rëndësishme strategjike kur ato lindin. Ekziston një mjedis mikro dhe makro, dhe ato janë të ndërlidhura me njëra-tjetrën. Mikromjedisi është mjedisi i menjëhershëm. Është e nevojshme të analizohet struktura konkurruese e kësaj industrie, ku ka punuar kjo organizatë, si dhe parametrat e zhvillimit të kësaj industrie. Makromjedisi ofron për analizë faktorë makroekonomikë, socialë, ligjorë, teknologjikë, ndërkombëtarë që ndikojnë drejtpërdrejt në këtë organizatë.
Përbërësi i tretë i analizës strategjike është i brendshëmsituatën në organizatë. Ai përcakton cilësinë dhe plotësinë e burimeve në dispozicion të organizatës, duke marrë parasysh disavantazhet dhe avantazhet kryesore të këtij biznesi. Analiza e brendshme strategjike zbulon pamjen e madhe të kufizimeve dhe ndikimeve që imponohen në zgjedhjet strategjike, duke identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të organizatës, duke identifikuar pritshmëritë dhe mundësitë për të ndikuar në procesin e planifikimit të performancës.
