Vendimet e pasakta të menaxhmentit, si dhe zbatimi i papërshtatshëm i vendimeve të duhura dhe reagimi joadekuat ndaj ndryshimeve të vazhdueshme brenda mjedisit të biznesit, krijojnë situata në të cilat rriten rreziqet strategjike, kur flukset financiare dhe kapitali janë në rrezik.
Arsyet e paraqitjes
Rreziqet strategjike lindin nga papajtueshmëria e politikës aktuale dhe qëllimeve specifike të përcaktuara, nëse planet e biznesit të zhvilluara në mënyrë specifike nuk përmbushin qëllimin e caktuar. Ajo gjithashtu ndikon në përzgjedhjen e gabuar të burimeve që duhet të përfshihen, dhe cilësinë e zbatimit të burimeve të zgjedhura saktë.
Për më tepër, vetitë e burimeve nuk janë aq të rëndësishme: ato mund të dëmtojnë biznesin dhe të krijojnë rreziqe strategjike, si të paprekshme ashtu edhe materiale. Kjo përfshin shkëmbimin e informacionit përmes kanaleve të ndërveprimit, dhe sistemeve operative, dhe rrjeteve për ofrimin e produkteve dhe shërbimeve, dhe potencialin për menaxhim, dhe shumë mundësi të tjera. Rreziqet strategjike duhet së pari të vlerësohen nga brenda.organizata me konsideratë të kujdesshme të të gjithë faktorëve të ndikimit: mbikëqyrës, konkurrues, teknologjik, ekonomik dhe shumë ndryshime të tjera të mundshme që ndodhin në mjedisin e jashtëm.
Si të shmangni
Duhet të ekzistojë një sistem funksional i menaxhimit strategjik të rrezikut. Ai përbëhet kryesisht nga dokumentacioni rregullator - rregulloret, politikat, proceset, procedurat dhe të ngjashme, të cilat miratohen në përputhje me formularin, duke marrë parasysh madhësinë e organizatës dhe kompleksitetin e punës së saj.
Për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit strategjik të rrezikut, korporatat e mëdha si dhe bankat përdorin një proces analitik shtesë (siç është SWOT). Kështu, përcaktohen dobësitë dhe pikat e forta të menaxhmentit, kërcënimet dhe mundësitë ekzistuese. Kjo është një masë efektive për përcaktimin e rreziqeve ekonomike. Qëllimet strategjike duhet të arrihen në mënyrë të sigurt.
Sistemi i kontrollit
Në sistemin e menaxhimit përfshihen elementë të detyrueshëm: planifikimi strategjik, risqet e planit ekonomik që parashikojnë dhe marrin gjithashtu parasysh natyrën e kërcënimit ekzistues dhe të ardhurat e mundshme nga veprimet e rrezikshme. Një plan strategjik krijohet dhe përditësohet periodikisht sipas ndryshimit të kushteve të tregut. Është në plan që përcaktohen nevojat e organizatës për burime - njerëzore, financiare, teknologjike. Nevojitet mbështetje ligjore për të përfshirë parametrat e rrezikut në programin kryesor financiar.
Duhet të kryhet një analizë strategjike e rrezikut dhe kjo kërkon vlerësime të të gjitha të rejaveiniciativa në krahasim me planin strategjik tashmë ekzistues dhe monitorim të vazhdueshëm, duke treguar nivelin cilësor dhe sasior të zbatimit të planit dhe të gjitha ndryshimeve. Kjo e fundit do të sigurojë një bazë për rishikimin e iniciativave apo planit aktual strategjik.
Faktorët e nevojshëm për vlerësim
Vlerësimi strategjik i rrezikut duhet të marrë parasysh shumë aspekte të aktiviteteve të organizatës. Janë marrë në konsideratë qëllimet, misioni, vlerat, kultura e korporatës dhe, më e rëndësishmja, toleranca e organizatës për veprime të rrezikshme. Çdo ndërmarrje i konsideron rreziqet strategjike ose si rrezik ose si mundësi. Këtu, menaxhimi kompetent i ekzekutimit, modifikimit dhe zbatimit të planit është shumë më i rëndësishëm. Zbatimi i planit strategjik vlerësohet për periudhat e planifikuara, matet madhësia dhe shpeshtësia e ndryshimeve në shfaqjen e rreziqeve dhe në lidhje me to të organizatës.
Kontrollet dhe të gjitha sistemet e informacionit të disponueshme në organizatë merren parasysh në mënyrë që të monitorohen siç duhet vendimet e marra të biznesit. Edhe imazhi publik i organizatës dhe ndikimi mbi të i pozicionit strategjik të zgjedhur në lidhje me konkurrentët, produktet dhe teknologjitë janë llogaritur. Merr parasysh rrezikun e vendimeve strategjike mbi mundësitë që sjell riorganizimi i strukturës, për shembull, aderimi ose bashkimi.
Iniciativat strategjike duhet të jenë në përputhje me burimet ekzistuese dhe ato të planifikuara për të ardhmen. Pozicioni në treg i organizatës, depërtimi i saj në treg merren parasysh - këtu gjeografianiveli dhe niveli i produkteve. Janë marrë në konsideratë mundësitë e diversifikimit të organizatës në aspektin e klientelës, gjeografisë dhe produkteve. Dhe së fundi, rezultatet vlerësohen: nëse organizata e ka përmbushur planin e planifikuar. Faktorët e rrezikut strategjik përcaktojnë nëse rreziku do të jetë i ulët, i lartë apo i moderuar dhe ndryshimet mund të jenë në rënie, në rritje ose të qëndrueshme.
Rreziqet dhe dëmtimi i interesave të vendit
Rreziqet strategjike të një organizate mund të klasifikohen nga shkalla e kërcënimit, nga lokalizimi i burimeve të tij, nga mekanizmat dhe fushat e kërcënimit dhe, së fundi, nga zonat e zbatimit. Çdo rrezik mund të dëmtojë interesat kombëtare, të përkeqësojë perspektivat për zhvillimin e qëndrueshëm të ekonomisë së vendit.
Këtu mund të përcaktojmë dy grupe faktorësh: të jashtëm dhe të brendshëm. Sfidat (faktorët e jashtëm) janë çdo ndryshim negativ në situatën ndërkombëtare, si në sferën politike ashtu edhe në atë ekonomike, pasi ato janë të ndërlidhura ngushtë. Dhe tendencat e pafavorshme në zhvillimin botëror mund të vërehen sot.
Faktorët e brendshëm janë mundësia e një krize të sistemeve sociale dhe ekonomike, si dhe parakushtet për një zhvillim të tillë. Më shpesh, ky është rezultat i mosmarrjes së vendimeve strategjike ose marrjes së atyre joefektive në aspektin e aspekteve prioritare - mjedisore, teknike, shkencore, ekonomike, sociale, politike, ushtarake.
Grupet e rrezikut në shkallë strategjike
Duke lokalizuar burimin e kërcënimeve, dallohen në të njëjtën mënyrë si rreziqet e jashtme ashtu edhe ato të brendshme të shkallës kombëtare. Ndikimi i jashtëm në socio-ekonomiksistemi i shtetit nga jashtë, dhe ai i brendshëm zhvillohet brenda një sistemi të veçantë socio-ekonomik. Shkalla e zbatimit të kërcënimeve mund të jetë e ndryshme - planetare, ndërkombëtare dhe kombëtare.
Këto janë dukuri natyrore të rrezikshme - fatkeqësi natyrore që çojnë në një emergjencë. Këto janë fatkeqësi sociale të natyrës biologjike, të tilla si epidemitë ndërkufitare dhe federale, të matura sipas ashpërsisë. Këto janë fenomene të sferës socio-politike - revolucione, luftëra, sulme terroriste, si dhe sfera ekonomike, e cila është gjithashtu shumë e dhimbshme: kolapset e çmimeve, ndryshime të mprehta në kursin e këmbimit, mospagimi dhe të ngjashme.
Rreziqet për një organizatë individuale
Ka një sërë arsyesh pse rreziqet janë të rrezikshme për një organizatë me pasoja negative. Nëse këto rreziqe materializohen, organizata mund të humbasë pjesën e tregut, të zvogëlojë shitjet ose edhe të dalë krejtësisht nga tregu. Ka situata kur është thjesht e pamundur të zhvendoset rreziku për një organizatë tek një palë e tretë (për shembull, një kompani sigurimesh). Shumë rreziqe të shkallës strategjike janë të vështira për t'u identifikuar, parashikuar dhe sistemuar, pasi ato shfaqen në rrjedhën e aktivitetit më shpesh në mënyrë të papritur.
Rreziqet janë veçanërisht të mëdha në investime, financa, në rekrutim - në varësi të llojit të aktivitetit të organizatës. Është e vështirë të përshkruhet shkalla sasiore e humbjeve të pritshme, sepse nuk ka vetëm humbje direkte, por edhe indirekte dhe ka shumë nga këto të fundit. Ky është një ulje e përfitueshmërisë, humbje e fitimeve, dëmtim i reputacionit dheme shume. Dhe një gabim në llogaritjen e potencialit strategjik të një organizate sjell pasoja edhe më komplekse.
Vlerësimet e sakta dhe të pasakta
Vlerësimet e gabuara të potencialit të kompanisë shoqërohen me gabime në informacione në lidhje me potencialin teknik dhe teknologjik të organizatës, pasi metodat diagnostikuese janë të ndryshme, dhe nganjëherë zgjedhja ndalet në mjaftueshëm adekuate për këtë rast. Gjithashtu shpesh injorohen ose mungojnë informacionet në lidhje me kërcimin e afërt teknologjik në industrinë e kësaj industrie. Menaxherët ndonjëherë e keqkuptojnë shkallën e autonomisë së organizatës së tyre kur ajo është shumë më e varur nga strukturat e jashtme - industriale apo tregtare - sesa mendohet.
Situatat janë të mundshme edhe kur bëhet një vlerësim i gabuar i ndarjes së të drejtave në lidhje me pronën, në fakt situata atje është krejtësisht ndryshe. E njëjta gjë me të drejtat për të menaxhuar dhe zotëruar tokë, asete prodhimi, të ardhura dhe të ngjashme. Por gabimi më i zakonshëm në vlerësime është parashikimi i dinamikës së ndryshimeve socio-ekonomike në mjedisin e jashtëm. Nëse skenari i rreziqeve strategjike është hartuar gabimisht, plani i zhvilluar për zhvillimin e organizatës nuk do të mund të realizohet, për më tepër, pasojat mund të jenë shumë të mjerueshme.
Veçoritë e analizës së rrezikut
Është më mirë të fillohet analiza me vendosjen e karakteristikave dhe identifikimin, ku rreziku konsiderohet në lidhje me objektin e shfaqjes. Në këtë mënyrë mund të përcaktohet natyra e shfaqjes së rrezikut dhe të jepet përshkrimi i detajuar i tij. Faza e identifikimit përfshin krijimin e një sekuence veprimesh në qasje të përgjithshme ose standarde kur njiheni me karakteristikat e organizatës. Ky është një komunikim i ngushtë me të gjithë personat përgjegjës në departamente, duke krahasuar performancën aktuale me performancën e pritur.
Procedurat bazë të analizës së rrezikut: kërkimi dhe identifikimi i të gjitha alternativave të mundshme për zgjidhjen e një problemi të caktuar, vlerësimi i pasojave në aspektin ekonomik pas zbatimit të vendimit, karakterizimi i të gjitha efekteve anësore që ndikojnë negativisht në rezultat, pastaj një vijon vlerësimi integral i rrezikut strategjik. Në procesin e analizës, vlerësimi diferencon rreziqet sipas shkallës së ndikimit në aktivitetet e organizatës.
Zhvillimi i një strategjie për rreziqet e mundshme
Kushtet moderne detyrojnë çdo organizatë të veprojë në pasiguri, por rreziqet strategjike kryesisht merren parasysh. E gjithë kjo sepse ato kanë disa veçori që duhet t'i kushtoni vëmendje. Përcaktimi i një strategjie nuk sjell rezultate të menjëhershme, zakonisht përfundimi i saj përfundon me një sqarim të drejtimit të përgjithshëm, i cili të paktën do të sigurojë stabilitetin e organizatës në treg.
Kur një strategji sapo është duke u formuar, askush nuk ka qenë në gjendje të parashikojë fjalë për fjalë të gjitha rreziqet dhe mundësitë. Të gjithë përdorin informacion të përgjithësuar, shpesh të paplotë, ndonjëherë të pasaktë. Kjo zakonisht rrit vetëm pasigurinë.
Zona e pasigurisë
Prandaj, është e arsyeshme që paraprakisht të parashikohet ekzistenca e kësaj zone të veçantë, d.m.th.zhvilloni sa më shumë opsione për zhvillimin e organizatës, dhe vetëm ato optimale, në përputhje me një kombinim të kushteve të jashtme dhe të brendshme. Feedback-u në zhvillimin e një strategjie dhe llogaritjen e rreziqeve rritet ndjeshëm: sapo shfaqet një zgjidhje e re për një problem, shfaqen alternativa të caktuara.
Këtu gjithmonë merret parasysh marrja e informacionit të ri, shtesë, ndaj dhe kërkimi i zgjidhjeve kryhet më me qëllim dhe shoqërohet me marrjen e një zgjidhjeje edhe më të preferuar. Qëllimet strategjike të planifikuara fillimisht mund të rregullohen shumë herë dhe madje të refuzohen me shfaqjen e kërcënimeve të reja.
Si të njohim rreziqet
Menaxhimi strategjik përdor një metodologji të veçantë që mëson të përcaktojë jo vetëm rreziqet ekzistuese, por edhe të parashikojë shkallën e pasojave të ardhshme - si negative ashtu edhe pozitive (po, rreziku, siç thonë ata, është një shkak fisnik, dhe atje janë kohët kur është e nevojshme të ndërmerren rreziqe për hir të shansit që lind në dobi të organizatës). Në këtë metodologji, ka mënyra për të vlerësuar të gjithë industrinë, dhe në veçanti - konkurrentët. Dhe ndonjëherë vetëm ky informacion është i mjaftueshëm për të vlerësuar saktë rreziqet ekzistuese.
Për shembull, konkurrentët potencialë dhe ekzistues vlerësohen duke përdorur këtë metodë, parashikimet në lidhje me blerësit konsiderohen veçmas. Janë studiuar të gjithë zëvendësuesit ekzistues për produktet në të cilat është e angazhuar organizata. Dhe së fundi, furnizuesit vlerësohen nga të gjitha anët. Tre faktorët e parë do të vlerësojnë rreziqet e biznesit (shfaqja e konkurrentëve, sjellja e klientit, niveli i kërkesës - kjo ështëfitimi dhe të ardhurat nga biznesi). Menaxhimi i rreziqeve ekzistuese është i mundur nëse menaxherët i vlerësojnë ato në mënyrë korrekte.
Përfundime
Planifikimi dhe menaxhimi i riskut janë metodat më interesante dhe më të gjera teknologjike të menaxhimit të riskut. Ato bazohen gjithmonë në gabime të caktuara që janë bërë së bashku me miratimin e vendimeve që lidhen me zhvillimin e organizatës. Dhe për të menaxhuar rreziqet në mënyrë strategjike, ju duhet të mësoni të shikoni biznesin me të gjitha dobësitë e tij, të vlerësoni në mënyrë adekuate çdo kërcënim që lidhet me zgjedhjen ose ndryshimin e strategjisë dhe të mos humbni vëmendjen nga rreziqet gjatë zbatimit të saj.
