Sipas traditave të vendosura, në qendër të çdo kompanie është një menaxher i lartë, dhe roli i liderit është jashtëzakonisht i rëndësishëm, pasi është ai që duhet të organizojë biznesin dhe ta promovojë atë në çdo mënyrë të mundshme. Në këtë cilësi veprojnë drejtorët e përgjithshëm ose presidentët, drejtuesit e pronave të mëdha dhe korporatat. Ndonjëherë një kompani menaxhohet nga një grup i tërë menaxherësh të lartë dhe roli i liderit shpërndahet mes tyre sipas autoritetit të tyre.
Funksionet kryesore
Qasja tradicionale që përcakton rolin e menaxherit zakonisht supozon se ai ka dy funksione kryesore. Ky është një kërkim i opsioneve për organizimin e një biznesi dhe marrjen e vendimeve për sjelljen e tij, dhe është menaxhimi që duhet të sigurojë pozicionimin e kompanisë në këtë segment të tregut. Këto janë, natyrisht, detyrat më të rëndësishme, zgjidhja e tyre e suksesshme mund të kryhet vetëm nga një specialist shumë i arsimuar dhe i talentuar, i cili ka një përvojë në profilin e këtij biznesi. Roli i liderit nëpër të krijuar me kompetencë një ekip interpretuesish dhe për të krijuar punën e tyre të mirëkoordinuar.
Logjika tradicionale këtu, si rregull, nuk fiton, dhe për këtë arsye një menaxher i lartë duhet të ketë mendim të pakufizuar të çdo lloji, alogizmi shpesh është i dobishëm, sepse gjithçka e re në botë ka lindur thjesht jashtë stereotipeve. Roli i liderit të një organizate nuk është të bëjë sa më shumë punë të jetë e mundur. Ai duhet të ketë ndihmës. Dhe është shumë mirë nëse mes tyre ka një skeptik, duke i renditur të gjitha propozimet që dalin sipas kritereve të dobisë dhe realizueshmërisë.
Këto janë vetëm detyrat e para, zgjidhja e të cilave parashikohet në rolin e drejtuesit të organizatës. E gjitha fillon me përzgjedhjen e specialistëve në një ekip njerëzish me mendje të njëjtë, të cilët do të plotësojnë të gjithë parametrat e renditur në këtë grup kërkesash. Megjithatë, me kalimin e kohës, të gjitha pikëpamjet tradicionale i nënshtrohen përshtatjes, pasi kushtet në të cilat duhet të punohet ndryshojnë - fjalë për fjalë gjithçka, nga politike në klimatike.
Korrigjim i pamjeve tradicionale
Siç ka treguar praktika, një person me një qasje tradicionale ndaj rolit të menaxhimit në biznesin e sotëm nuk do të ketë sukses. Duket se detyra e dytë e atyre kryesore është më pak krijuese, por është pa masë më e rëndësishme, duke kërkuar vëmendjen më serioze për të tërhequr specialistët më të mirë, më të kualifikuar. Roli i liderit në ekip është thelbësor, ai duhet të sigurojë funksionimin e qëndrueshëm të të gjithë kompanisë në mënyrë që të mos humbasëvend në tregun e zgjedhur nga kompania. Kreu i ekipit ka gjithmonë një perspektivë të zhvillimit të biznesit.
Kështu punojnë matematikanët, të cilët kanë një kusht të domosdoshëm (problemin e parë) dhe një kusht të mjaftueshëm (problemin e dytë). Qëllimi i matematikanëve do të arrihet nëse formula përmban kushte të mjaftueshme dhe të nevojshme në total. Pra, në biznes kërkohen të dyja detyrat. Ne kemi nevojë për një sistem të veçantë të roleve drejtuese. Ai kontrollon nivelin e treguesve financiarë dhe ekonomikë në vlera të pranueshme, përndryshe biznesi nuk do të ketë sukses.
Menaxheri korrigjon sistemin e menaxhimit që kontrollon cilësinë e produkteve, përcakton raportin e tij çmim-cilësi, vendos sistemet më efikase të furnizimit - materiale dhe teknike, si dhe merret me buxhetimin dhe menaxhon personelin. Është roli i liderit në formimin e ekipit që është thelbësor. Është nën udhëheqjen e tij që hartohen dhe zbatohen programet e planifikimit strategjik dhe operacional. Edhe lideri është përgjegjës kryesor për zhvillimin e bllokut social. Të gjitha përgjegjësitë e tij janë të vështira për t'u renditur.
Sistemi i kontrollit funksional
Edhe udhëheqësi më i avancuar, më i talentuar dhe më i aftë nuk do të jetë në gjendje të mbulojë gjithçka, dhe për këtë arsye, herët a vonë, ai do të fillojë të zhvendosë disa pjesë të rolit të liderit në zhvillimin e biznesit në ndihmësit e tij. Kështu shfaqen ndarjet funksionale dhe struktura e menaxhimit bëhet funksionale. Ajo ka të metamjaft, pasi një sistem i tillë ka qenë në përdorim për aq kohë sa është konsideruar prej kohësh i vjetëruar. Roli dhe funksionet e menaxherit tani kanë pësuar ndryshime të rëndësishme.
Qasja funksionale ekzistonte jo vetëm në BRSS, deri në vitet 80 të shekullit të njëzetë ajo ishte metodologjia bazë në pjesën tjetër të botës. Vetëm se më vonë u shfaqën të ndryshme në dobinë e tyre dhe mjetet teknike softuerike që u bënë domosdoshmëri. Pastaj u formuan qasje të tjera, shumë më të avancuara ndaj aktiviteteve të menaxhimit. Rolet e udhëheqjes organizative nuk janë më spontane.
Më parë, objekti i kontrollit nuk ishte i plotë, pasi të gjitha funksionet e tij ishin të ndara, njësitë strukturore ndërvepruan dobët, dhe kjo çon në monopol dhe ndjekje të interesave të veta. Roli i liderit në konflikt ishte më shumë gjyqësor. Ishte e pamundur të ndaheshin pushtetet ndërmjet nënndarjeve strukturore me qartësi të mjaftueshme, por edhe përgjegjësi. Si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht, përshkueshmëria e informacionit ishte e dobët, që do të thotë efikasitet i ulët dhe ndikon shumë në cilësinë e vendimeve që marrin menaxherët.
Rreziqet e qasjes funksionale
Kur krijohen njësi funksionale të specializuara të organizatës për të zgjidhur një sërë detyrash (pjesa e dytë e rolit dhe funksioneve të menaxherit), numri i personelit po rritet me shpejtësi, por në të njëjtën kohë, niveli i menaxhimit të kompanisë po bie ndjeshëm. Ky është një model menaxhimi shumë viskoz, me një humbje të aftësisë për t'iu përgjigjur shpejt çdo ndryshimi në lidhje meinovacioni dhe kushtet e tregut.
Dhe nëse krijohet një situatë veçanërisht e vështirë, mangësitë e sistemit të menaxhimit funksional do të bëhen veçanërisht të qarta. Fillimi i menaxhimit humbet dhe, në fakt, menaxhimi funksional bëhet situativ. Dhe këtu vetëm karakteristikat personale të liderit me kritere subjektive për korrektësinë e vendimeve që ai merr mund ta shpëtojnë situatën. Dhe në këtë rast, rolet shoqërore të liderit shkojnë në plan të dytë, madje edhe në planin e tretë. Më shpesh, vendimet e marra janë të vështira, por rezultati nuk vonon.
Sistemet e Informacionit të Menaxhimit
Rruga për të dalë nga situata të tilla është përvetësimi i sistemeve të ndryshme të informacionit. Sistemet e menaxhimit të burimeve (sistemet ERP) konsiderohen qendrore për sa i përket efikasitetit, dhe produktet softuerike më të avancuara në Rusi dhe jashtë saj - Microsoft, Oracle, SAP AG plotësohen nga sistemet e përpunimit analitik On Line, të cilat janë krijuar për informacion në kohë reale. përpunimi dhe analizimi pikërisht në vendin e punës.ata që përdorin këto sisteme. Kjo, natyrisht, nuk është e lirë për kompaninë, pasi vetë produktet softuerike janë të shtrenjta dhe kërkojnë trajnimin e stafit dhe përfshirjen e specialistëve shumë të kualifikuar për t'i instaluar ato dhe për të siguruar funksionimin.
Nëse brenda strukturës së kompanisë krijohen sisteme të informacionit lokal heterogjen të organizuar keq, të orientuara drejt menaxhimit funksional, kostot e blerjes së softuerit nuk do të rimbursohen. Dhe këtu është roli ilider në formimin e ekipit, në vendosjen e detyrave që ekipi është në gjendje t'i zotërojë dhe zgjidhë. Është vetëm me një përpjekje vullneti që sistemet lokale mund të bashkohen në një sistem kontrolli, në mënyrë që një kanavacë e tërë të mund të merret nga një "jorgan lara-lara". Kaosi nuk mund të informatizohet apo automatizohet. Këtu i gjithë grupi i mjeteve softuerike nuk do të jetë në gjendje të ndihmojë.
Tranzicioni në strukturën e procesit
Meqenëse metoda funksionale e menaxhimit ka ezauruar aftësitë e saj, në praktikën botërore ajo po zëvendësohet nga një metodologji e fiksuar në sistemet e menaxhimit të përgjithshëm të flukseve të punës, cilësinë e tyre dhe në standardet ndërkombëtare të menaxhimit të cilësisë (Total Quality Management, Sistemi i menaxhimit të rrjedhës së punës, seria ISO). Nuk është e mundur të ndalemi në detaje mbi thelbin e një sistemi të tillë menaxhimi, pasi ky është informacion jashtëzakonisht voluminoz, por është mjaft e mundur të merren parasysh mundësitë e rolit të një lideri që hapen gjatë tranzicionit.
Në fazën fillestare, identifikohen grupe të mëdha procesesh (proceset e biznesit). Këto janë mbështetja logjistike, procesi i ciklit jetësor të produktit, aktivitetet në sferën financiare dhe ekonomike, inovacioni dhe marketingu, si dhe menaxhimi i personelit, kontabiliteti, menaxhimi i dokumenteve, mbështetja rregullatore dhe kontrolli. Kjo përfshin gjithashtu bllokun social të procesit të biznesit. Këto janë vetëm grupet kryesore, mund të ketë shumë më tepër prej tyre - deri në dhjetë, dhe secili bllok duhet të ketë udhëheqësin e tij, i cili është i vetëm përgjegjës për organizimin dhe rezultatet e procesit,nën të.
Fazat e zbatimit të proceseve të biznesit duhet të sigurohen nga njësi të veçanta funksionale, të gjithë punonjësit e të cilave raportojnë te menaxheri i tyre dhe menaxheri i procesit, i cili kontakton klientin e të gjithë projektit dhe raporton drejtpërdrejt te menaxheri kryesor - personi i parë i të gjithë kompanisë.
Menaxheri ose punëtori i prodhimit
Si duhet të jetë një lider, ata debatojnë ashpër dhe për një kohë të gjatë. Ata nuk arritën në një emërues të përbashkët. Kush menaxhon në mënyrë më efektive - një person që është mësuar të menaxhojë, apo ai që ka kaluar në mënyrë të pavarur nëpër të gjitha nivelet e prodhimit? Në shoqërinë moderne, shumë ndryshime kulturore, sociale dhe ekonomike kanë ndodhur dhe po ndodhin, roli i një lideri tani kërkon cilësi të veçanta personale. Para së gjithash, kjo është një mënyrë e re e të menduarit, kulturë profesionale dhe trajnim i duhur special. Lideri duhet të jetë në gjendje të zbatojë arritjet më të fundit të shkencës në menaxhim në mënyrë që të zotërojë një sërë kushtesh dhe situatash specifike. Këtu, metoda e sistemit duhet të plotësohet me një të situatës.
Nuk ka asnjë mënyrë të vetme të duhur për të menaxhuar një ekip dhe një proces biznesi, mënyra më efektive është ajo që i përshtatet më së miri situatës aktuale. Liderët kanë nevojë për një stil sjelljeje dhe të menduarit të ri për të kuptuar ndryshimet që po ndodhin në jetën publike, për të provuar situatat dhe për të zhvilluar menjëherë strategjinë e duhur për veprim. Një mendim i tillë nuk mund të formohet me provë dhe gabim, ju duhet të mësoni të drejtoni profesionalisht, duke përvetësuar njëspecializimi menaxherial midis specialiteteve të reja dhe ekzistuese.
Motivimi për arritje
Drejtuesi i formacionit të ri duhet së pari të zotërojë metodat ekonomike, sociale, psikologjike të menaxhimit, duke lënë pas metodat administrative që kanë funksionuar përgjithmonë. Mendimi i ri shfaqet në varësi të motivimit. Me motivimin e arritjeve, suksesi në biznes bëhet shumë më afër. Kjo ndodh kur një menaxher kërkon të kapërcejë nivelin e arritur, për të ngritur efikasitetin e organizimit të punës në një nivel të ri. Një lloj konkurrence, dhe jo vetëm me të tjerët, por edhe me veten. Motivimi i arritjeve - tendenca për të përmirësuar rezultatet kur vërehet suksesi i ndonjë rëndësie dhe vendoset menjëherë një qëllim i ri.
Niveli i pretendimeve po rritet vazhdimisht. Në raste ekstreme (në rast dështimesh), ajo mbetet në vend. Aktiviteti me motivim për arritje është gjithmonë i lartë, manifestohen cilësi të tilla personale si prirja për rrezik, pavarësia e veprimit dhe përgjegjësia e lartë. Drejtuesit me një karakteristikë të tillë personale janë të sigurt në aftësitë e tyre, në suksesin e pashmangshëm, si dhe në korrektësinë absolute të veprimeve që ndërmarrin. Vetëvlerësimi i tyre është shumë i lartë dhe me sukses rritet edhe më shumë. Ky është një nivel i lartë motivimi për arritje.
Në nivelin e mesëm, menaxherët preferojnë qëllime të përcaktuara qartë dhe të arritshme. Ata e bëjnë punën e tyre ashtu siç janë mësuar, pa u përpjekur ta përmirësojnë atë. Udhëheqës të tillë nuk kanë një pasion të fortë për punën e tyre,ata i durojnë dështimet shumë më qetë dhe janë mjaft të kënaqur me një sukses të vogël. Nëse motivimi i arritjeve është i ulët, udhëheqësit janë më të shqetësuar për të mos u futur në telashe sesa për të arritur majat. Asnjë nga cilësitë e një drejtuesi modern nuk është karakteristikë e tyre: nuk ka as pavarësinë më të vogël në vendimmarrje, ata kanë më shumë gjasa të ndjekin këshillat e asistentëve. Nuk u pëlqen të udhëheqin, është shumë e vështirë, shmangin çdo lloj "lëvizjeje të papritur" dhe për këtë arsye nuk janë në lartësinë e përparimeve cilësore.
Kur menaxheri dhe punonjësit janë partnerë
Çdo lider ka përgjegjësi dhe ndër to ka pushtete të besuara. Së pari, ai duhet të respektojë rreptësisht ligjet. Metodat e lidershipit duhet të jenë në kohë dhe të përshtatshme për situatën. Drejtuesi duhet të organizojë punën e punonjësve me kompetencë, duke përmirësuar menaxhimin e çdo njësie dhe të organizatës në tërësi.
Menaxheri është përgjegjës për sigurimin dhe përdorimin racional të burimeve në dispozicion të organizatës, tërheqjen e investimeve, lidhjen e kontratave. Cilësitë e biznesit rriten te vartësit dhe rritja e tyre varet pothuajse tërësisht nga udhëheqja kompetente. Vartësit përfshihen domosdoshmërisht në elementet e vetë-menaxhimit dhe duhet të merren parasysh mendimet e punonjësve dhe propozimet e tyre, veçanërisht kur ato kanë të bëjnë me zhvillimin e vendimeve dhe miratimin e tyre.
Udhëheqësi është një model
Udhëheqësi duhet t'u japë vartësvenjë shembull pozitiv, kryerje shembullore e detyrës, si dhe një shembull i sjelljes së denjë. Është drejtuesi i shoqërisë ai që merr vendimet përfundimtare për fushat kryesore të veprimtarisë, nxjerr urdhra dhe akte të tjera. Menaxheri vepron në emër të kompanisë së tij dhe e përfaqëson atë në të gjitha organizatat e jashtme.
Disponon pasurinë në përputhje me ligjin, hap llogari bankare - si shlyerje ashtu edhe të tjera. Punëson dhe shkarkon punonjës brenda shtetit, shpërblen më të mirët dhe vendos penalitete e të ngjashme. Është shumë e vështirë të renditësh të gjitha detyrat që i janë caktuar kreut.
